Kaizen(ler) Yaptık, Maliyet Azalmadı!
Organizasyonların geliştirme girişimlerini başlatmada en sık karşılaşılan şikayet, ‘’net gelir’’ sonuçlarıdır. Çoğu insan ‘her bir proje tek başına maliyetten tasarruf getirmelidir’ inanışını esas alır. Ve bu durumda tasarruf milyonları buluyorsa, net kazanç da bunları yansıtmalıdır. Buradaki asıl sorun, doğru projelerin başlatılamamasıdır. Maliyetten tasarrufu maksimize edecek bireysel, alakasız projeler yerine, şirketler kollektif bir şekilde değer akışını, yani şirket gelirini artıracak projelere yönelmelidir.
Maliyetten tasarruf bazında yüksek getirisi olan projelerin gerçek para kazanımında çok fazla etkisi olmayabilir. Kazanımlar, gerçek olmayan tahminlere dayanmış olabilir. Goldratt’ın ‘The Goal’(Amaç) kitabında, sistemin spesifik bir kısmının geliştirilmesinin tüm sistemi her zaman geliştirmeyeceği anlatılmıştır. ‘Maliyetten tasarruf’, bir muhasebe sihri olabilir. Masraf dağılımı değişebilir, ama gerçekten maliyetten tasarruf edilmemiştir. Yani, karlılıkta gerçek bir gelişim olmamıştır. Yapılan geliştirme girişimlerinin bir noktayı geliştirmesinden ziyade(kağıt üzerinde kar sağlıyor olsa da), şirketi gerçekten geliştirdiğine emin olmalıyız.
Bir şirket TPM ya da Yalın üretim/Toyota Üretim Sistemi yaklaşımını uyguluyor olsa da, her şey yönetsel vizyon ve şirket hedefleri ile başlamalıdır. Yöneticiler bir araya gelmeli ve aşağıdaki soruları sormalıdır:
- Kısa vadeli ve uzun vadeli hedefler nelerdir?
- Anlık piyasa koşullarında büyüme sağlayacak ürün hatları veya servisleri nelerdir?
- Bu hatlar veya servisler için ne tür kar marjlarına ihtiyaç vardır?
- Bu hedeflere ulaşmak için ne tür insanlara ya da ortaklara ihtiyaç var?
Spesifik ve ölçülebilir hedefler saptanmalıdır. Bu yüksek düzeydeki hedefler, herkesin seviyesine göre ayarlanmalıdır. Bunun sebebi, kilit personellerin kendi proseslerini daha doğru bir yolla ölçebilmesidir. Örneğin; kilit personeller, bunun sayesinde kendi proseslerinin müşteri taleplerini karşılayıp karşılamadığını saptayabilirler. Aynı zamanda, müdür düzeyindeki hedeflere dayanarak, en önemli/etkili değer akışı (üretim hatları/servisler) değer akışı haritalama/analiz için seçilmelidir. Bu analizlere dayanarak, değer akışını etkileyecek spesifik projeler/geliştirmeler belirlenir. Daha sonra ekipler (problem çözme ya da kaizen takımları) geliştirme üzerinde çalışacaktır. Geliştirmeler yapıldıktan sonra, sonuçlar bilançoda kesinlikle fark yaratacaktır. Eğer projeler bu şekilde seçilirse, yüksek düzeydeki şirket hedeflerine ulaştıracak projeler hayata geçirilmiş olur, sadece maliyetten tasarruf sağlayacak projeler değil.
Batuhan Sarılar